CUBA DESPUÉS DE FIDEL

marzo 11, 2008

CUBA DESPUÉS DE FIDEL 

La renuncia al cargo de Presidente del Consejo de Estado de Fidel Castro abre, sin duda, una nueva era política para Cuba. 

La figura carismática que ha dirigido la Revolución desde 1959 desaparece de la primera línea política abriendo, de cara al futuro,  un abanico de posibilidades que en este trabajo se van a analizar desde una lógica comparativa. 

La desaparición, física o política, de líderes carismáticos tiene diferentes implicaciones para sistemas de corte totalitario que para sistemas fundamentalmente autoritarios. 

En estos últimos, la personalidad del dirigente tiene, con respecto a la estabilidad del sistema, más peso que el aparato político-burocrático creado para apoyarle en su labor. Por el contrario, en los regímenes totalitarios el partido o grupo dominante escoge a sus líderes más como timonel que como comandante de la nave, de manera que el rumbo es marcado más por el aparato que por la persona.  Es importante notar que la Revolución Cubana instauró en la isla un régimen socialista de orden totalitario, en el cual, al lado de la figura indiscutible de Fidel Castro Ruz ha aparecido un aparato político nucleado alrededor del Partido Comunista Cubano que controla el devenir político de la isla.  

Lejos quedan pues las analogías personales y políticas con regímenes como los del General Franco o del General Pinochet, de corte autoritario pero con una progresiva vocación de transitoriedad en sus corrientes políticas y sociológicas más representativas. 

Por otra parte, los factores culturales y sociológicos también son de gran importancia a la hora de, al menos, modular las características de los distintos casos de regímenes no democráticos. Partiendo de la base de que no hay dos casos iguales habría que buscar pues modelos en los regímenes comunistas (al final es el factor ideológico el que marca el devenir político de las no democracias) atemperados por los factores socioculturales mencionado. 

Cuba presenta una situación definida por los siguientes parámetros:

  • Inexistencia de oposición interna potente.
  • Existencia de una “segunda Cuba” en EE.UU. con enorme poder económico y en oposición visceral al Castrismo.
  • Existencia de un todopoderoso y omnipresente partido comunista, controlador de la vida en Cuba en todos sus resortes.
  • Presencia abrumadora y sorda al mismo tiempo de los EE.UU.
  • Liderazgo de gran nivel decadente, con una sucesión mucho menos carismática.
  • Situación económica penosa, social desestructurada y política no homologable.

 El panorama anterior nos lleva a pensar que un cambio en la isla se impone de manera casi natural. Parece inevitable. A su vez, los modelos de “transición” hacia “algo distinto”, esto es, la manera de gestionar ese cambio necesario, son fundamentalmente dos: 

  • Modelo Soviético, que implica un proceso relativamente corto de tiempo (2-3 años) con un cambio político primero que posibilita una transición económica y social después.(De la política a la economía)
  • Modelo Chino, que supone una apertura económica sin cambio político formal, y que se prolonga durante un periodo más largo de tiempo.(De la economía a la política)

 ¿Qué es lo que determina la diferencia entre uno y otro modelos? La respuesta pasa obligatoriamente por el liderazgo. En el caso soviético, Mijail Gorbachov demostró a su país y al mundo una clarividencia y un patriotismo que se impusieron, no sin resistencias,  a todas las inercias creadas por el inmenso (e inmensamente podrido) aparato del estado. La Rusia soviética demostró que, salvo en el caso quizá de Kruschev, la calidad de sus líderes estaba a la altura de la posición de la URSS en el mundo, salvedad hecha de la calificación moral de las personas y el régimen, por supuesto. 

En el caso chino, Deng Xiaoping y sus sucesores, no han querido o más probablemente no han podido profundizar en unas reformas cuyo final, por mor fundamentalmente de las peculiaridades chinas, hicieran de la era Mao una reliquia (abominable) del pasado.

La cultura y el tamaño chinos probablemente requieran de una solución como la actual, dicho quede con la “nariz tapada”. 

Extrapolando a Cuba, hay que preguntarse: ¿es Raúl Castro un Gorbachov o un Deng? ¿es Cuba una Rusia o una China? ¿Florida es Taiwán? En la combinación acertada de las respuestas a estas preguntas está el futuro del amado país caribe. 

La opinión del autor de estas líneas es que cultural y sociológicamente Cuba presenta muchas más similitudes con Rusia que con China. Pero sin embargo, el liderazgo de Raúl no es comparable al de Gorbachov y los privilegios del aparato pesan demasiado frente a unos exiliados que querrán volver y volverán. Y además Florida no es Taiwán. Florida, con cerca de 3 millones de cubanos y cubano-americanos es mucho más importante para Cuba que Taiwán para China.  

La clave del éxito de los siguientes 10 años en Cuba estriba en que el reencuentro de los que se fueron con los que se quedaron se produzca de manera no traumática. La recuperación del patrimonio  expropiado será el caballo de batalla. El aparato, conocedor de las necesidades de reforma, pero temeroso de una apertura política que les deje desprotegidos, empujará a Raúl Castro a impulsar reformas económicas que, progresivamente permitan a los exiliados y a otros inversores extranjeros irse haciendo un hueco económico y social en la isla sin por ello alterar los centros de poder.

En menos de 10 años, tiempo en el que los líderes más comprometidos alcancen una edad de “jubilación” en la que su venerabilidad les proporcione una cierta dosis de protección y que les permitirá aprovechar las oportunidades económicas para amasar patrimonios de “seguridad”,  veremos cómo se reconoce la propiedad privada, y cómo se autorizan los regresos libremente.

Surgirán de entre las juventudes del partido escisiones de corte social demócrata al ver cómo sus mayores aprovechan la nueva coyuntura y en 15 años podemos asistir a un florecimiento de Cuba como el que todos deseamos.

Florecimiento, todo sea dicho, trufado de corrupción generalizada. La Fuerzas Armadas, leales a Raúl Castro, asegurarán la tranquilidad en este tránsito. 

Por cierto que la desaparición física de Fidel Castro proporciona a los Estados Unidos una excusa inmejorable para el levantamiento de un embargo inútil y contraproducente que, por inefectivo al no ir acompañado de un bloqueo, ha fortalecido casi como ningún otro factor al régimen comunista.  

Madrid, a 26 de febrero de 2007

CRISIS EN NUEVA GRANADA

marzo 10, 2008

CRISIS EN NUEVA GRANADA

¿SE CIERRA EL COMPÁS?   

El año 2008 nos ha traído, a los que disfrutamos estudiando el mundo y lo que en él pasa, un nuevo tema de discusión. Por si los Balcanes, Darfur, Irak, Oriente Medio o Afganistán (¿no se había acabado la Historia?) no fueran suficientes para mantenernos entretenidos, el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela ha decidido que las cadenas de televisión le dediquen más tiempo, quizá el tiempo que hubiese querido tener y que sus compatriotas le negaron diciendo NO a la reforma constitucional con la que pretendía eternizarse (y entronizarse como un nuevo virrey) en el poder. 

A tal efecto, Hugo Chávez Frías ha emprendido una serie de acciones hacia el exterior tras un análisis geoestratégico de la región. Es fácil imaginarse a los miembros del gabinete presidencial diseñando escenarios posibles tras haber recibido la consigna del Comandante en Jefe:“Venezuela, o sea yo, debe convertirse en la potencia regional y conducir a Latinoamérica a un futuro bolivariano (¿?) en el que los Estados Unidos de América dejen de tener influencia en la zona y sean sustituidos por mí. Para ello emplearemos las grandes sumas de dinero que estamos ingresando a cuenta del petróleo y cualquier otro instrumento que esté a nuestro alcance. Eso sí, no olviden que nuestro petróleo es muy pesado y que sólo las refinerías del golfo de México pueden procesarlo. No me fastidien pues las exportaciones a los Estados Unidos. Procedan.” 

Sin tardanza, los planificadores geoestratégicos identifican actores: 

-Los Estados Unidos. El gran enemigo, el gran Satán – “Ayer estuvo aquí el demonio. Aún huele a azufre”,  se santiguaba el “heredero político” de Bolívar ante la asamblea general de la ONU (¿nostalgia del zapato de Kruschev?, un poco sí, no me negarán)  tras la intervención de Bush – del que, como un Fausto reeditado, se depende.

-Colombia, y su presidente Álvaro Uribe, la “sucursal” de Estados Unidos en la zona. A este sí se le puede dar.

-La oposición venezolana. Cuidadito.

-Los gobiernos de Ecuador y Bolivia, dirigidos por otros dos grandes “indigenistas bolivarianos” (¿qué pensaría el realista Morillo si levantara la cabeza? indigenista y bolivariano, no lo comprendería mirando sus ejércitos de indios luchando por Fernando VII)

-Las FARC, ejército del pueblo de Colombia que se resiste a ser dominado por el imperialismo y que, claro, tiene que recurrir al narcotráfico, al terrorismo más inhumano, al asesinato, el secuestro y la extorsión en pos de un fin liberador que lo justifica.

-Cuba, centro espiritual del antinorteamericanismo resistente, inspirador de todo tipo de iniciativas de exportación revolucionaria en cuyo pos hasta la miseria es bienvenida. Hay que tomar el relevo de Fidel. Raúl no es lo mismo, ¿verdad?

-El gobierno de Nicaragua, con el ínclito Daniel Ortega y los de Palacauina a la guitarra.

-Kirchner (los dos), Lula, mirando así, como de lado… ¿quizá con una mueca de fastidio?

-Actores secundarios: Irán, que aplaudirá. Rusia, le viene bien todo lo que molesta a EE.UU. La Unión Europea. …Perdón, me he equivocado, la UE debe estar en actores terciarios. 

Los planificadores se presentan ante el presidente: “Presidente, hemos dado con la solución”.

Atento, con el mandil sobre sus rodillas y un compás en la mano, el presidente escucha. Sorprenden los generales y los diplomáticos bolivarianos. El presidente interrumpe su reunión fraternal:“Procedan”

“Nos hemos dado cuenta de que la sucursal de Satán en la zona está rodeado por nosotros y por nuestro compañero bolivariano Ecuador, y que las FARC pueden servirnos de tercer vértice”.

Mirando distraídamente el compás entre sus manos, el presidente, cuyo genio estratégico es de todos conocido, aprieta el puño, y didácticamente, como viene demostrando ante las cámaras de televisión desde hace 4 años, sentencia:

“Nosotros somos una pata del compás, Ecuador la otra. Y las FARC son el remache sobre el cual las dos patas pivotamos. Reforcemos el remache, cerremos el puño, y estrangularemos la sucursal” 

Satisfecho de su parábola, sus subordinados maravillados, ponen manos a la obra…. El resto ya lo conocemos. Una operación transfronteriza, una excusa ya tradicional (¿alguien se acuerda de Agosto de 1939, y unos SS asaltando una emisora alemana en la frontera polaca? La “broma” costó casi 50 millones de muertos) y unas docenas de horas de televisión. Un enemigo exterior que cohesione el interior, (el Leopoldo Galtieri tuvo la misma idea, pero nosotros no cometeremos el mismo error, no invadiremos Belice) una apelación al patriotismo que amordace a la oposición, unos golpes en los pectorales…el gran Satán que se despereza durante 2 minutos y menea el rabo…casi imperceptiblemente, pero todo el mundo lo percibe.  

Se ha conseguido el objetivo: propaganda, televisión, “liderazgo”,…(algunos ancianos se preguntan en Cuba si para esto ha quedado Carlos Marx).

Pero el presidente, por mucho que sus enemigos se empeñen en despreciarle, es hombre culto y conoce el soneto de Don Miguel de Cervantes:   

“Voto a Dios que me espanta esta grandeza

y que diera un doblón por describilla;

porque ¿a quién no sorprende y maravilla

esta máquina insigne, esta riqueza?

Por Jesucristo vivo, cada pieza

vale más de un millón, y que es mancilla

que esto no dure un siglo, ¡oh, gran Sevilla!

Roma triunfante en ánimo y nobleza.

Apostaré que el ánima del muerto

por gozar este sitio hoy ha dejado

la gloria donde vive eternamente.»

Esto oyó un valentón y dijo: «Esto es cierto

cuanto dice voacé, seor soldado,

y quien dijere lo contrario, miente.»

Y luego, incontinente,

caló el chapeo, requirió la espada,

miró al soslayo, fuese, y no hubo nada.” 

Pues eso. Fuese y no hubo nada….

Contamos contigo…

febrero 5, 2008

Jorge , bienvenido a bordo…hemos empezado hace muy poco y esperamos ir “cogiendo peso”. Entre otras cosas con tus contribuciones..así que muchas gracias y ánimo. 

Seguimos con el Capitán Patriquin

febrero 5, 2008

Presentación cap. Patriquin 

Hemos conseguido la ya famosa presentación en power point (pasada a PDF) del Cap. Patriquin (¿o debería decir Díaz de Vivar?) . Ya no le podemos aplaudir, sólo rezarle, pero su contenido es de ovación cerrada.Y la descripción del contexto que “destila” es uno de los mejores resúmenes que se pueden hacer de lo que verdaderamente hubiera debido suponer la verdadera “trasformación” de las fuerzas militares y , aún más , de las “fuerzas políticas” a la hora de afrontar lo que , llámese “guerra”, “conflicto”, “gestión de crisis” o como se quiera , hemos hecho los militares toda la vida, y debemos seguir haciendo.  Volveremos sobre el tema, porque lo que tan nítidamente retrata Travis tiene muchas consecuencias de las que podemos (y debemos) aprender..

Adjuntamos pues esta dramática descripción de una derrota (¿esperanzada?)

Un buen artículo sobre liderazgo militar

febrero 1, 2008

El liderazgo militar, y más concretamente los mecanismos que una organización utiliza para seleccionar a los mejores para ocupar sus puestos directivos están siempre en cuestión. El éxito o fracaso de la persona no sólo pone en tela de juicio al protagonista, sino a la institución entera. El comandante Nestler ha escrito una artículo que ha levantado ampollas en el US Army, y que merece la pena conocer.

Developing Strategic Leaders for the Army
09/01/2006

Developing Strategic Leaders for the Army By Maj. Scott T. Nestler

Great leaders are either born or made. In either case, they can be made better through development over time. The Army’s leader development system contains three pillars: institutional (schooling), operational (assignments) and self-development. This framework is useful in developing direct, organizational and strategic leaders, although the application is somewhat different at each level. The term “strategic” here refers not to the highest level of war in the traditional context (that is, tactical/operational/strategic) but rather a way of thinking by leaders at the colonel and general officer ranks.

The Strategic Studies Institute of the U.S. Army War College published Strategic Leadership Competencies in 2003. After reviewing the academic and military literature on strategic leadership, the authors identify six meta-competencies—identity, mental agility, cross-cultural savvy, interpersonal maturity, world-class warrior and professional astuteness—to provide a manageable set of characteristics that encompass the multitude of knowledge, skills and abilities provided by other references. While they may provide a useful construct for directing the Army’s leader development efforts and facilitating self-assessment, the three recommendations outlined in the conclusion are perhaps the more significant contribution:

• Responsibility for the integrated leader development process needs to be assigned.

• Growing strategic leader capability must begin at the pre-commissioning level.

• Self-development must become more than a reading list of history books.

Establishment of the Army’s Senior Leader Development (SLD) office in January 2006 was an important step in the process of assigning responsibility for leader development. SLD is responsible for “the development, utilization and management of our strategic leadership, a combined force of general officers and active duty Army competitive category colonels (and promotable lieutenant colonels).” SLD serves as “the Army’s single organization to develop and manage our Army’s senior leaders … directly by the Secretary of the Army and the Chief of Staff of the Army.” Formed around two existing organizations, the General Officer Management Office (GOMO) and the Human Resources Command (HRC) Colonels Division, SLD provides the means to include personnel processes (for example, strategic human resource management) as part of developing strategic leaders. By managing senior leader training and assignments in one location, SLD has an advantage over the rest of the Army. The challenge is to extend this model to Army leaders at all levels, rather than having leader development split, as it is now, with Army G-1 and HRC controlling the operational pillar (assignments), G-3 and Training and Doctrine Command in charge of the institutional pillar (schooling).

By suggesting that the Army begin growing strategic leaders earlier in their careers (even as early as before commissioning), the War College authors recognize that growing leaders who can think in a strategic manner takes time. Also, some tasks, such as learning a foreign language, are easier to accomplish at a younger age than later in life when the skills may be required, but being too prescriptive is not a good idea. Rather than forcing the language du jour into pre-commissioning programs, the goal should be to expose cadets and junior officers to the breadth needed as a foundation for strategic leaders. Exposure to other cultures sows the seeds of a curiosity for things outside national boundaries, and taking a course in critical thinking or philosophy gives young leaders a foundation to see things from other perspectives. The bottom line is that we can’t expect officers to suddenly be strategic leaders when they are selected for promotion to colonel if the wide foundation was never established earlier in their careers.

The authors of Strategic Leadership Competencies point out that the Chief of Staff, Army (CSA) Reading List contains only Army heritage and history titles. They suggest that the addition of books from the corporate world, the use of other forums (like the Internet) and involvement with groups and organizations outside the Army are also vital to the self-development pillar in growing strategic leadership competencies. The concept of voluntary reading to improve professional competence is not new; the Army’s standing guidance on this subject, written 43 years ago but still in effect, recognizes that “complexities of modern warfare require that all military leaders keep themselves currently informed on military affairs, as well as matters of national and international interest.” The purpose of the reading program is to stimulate constructive thinking, encourage Army personnel to engage in voluntary reading to improve their professional competence and deepen understanding of the significant role of the Army in world affairs.

This regulation also directs that an annual reading list of up-to-date titles be published and that copies of all books on the current list be available for loan from Army installation libraries. A few years ago, responsibility for this program shifted from The Adjutant General, under the supervision of the Deputy Chief of Staff (DCS) for Personnel (now DCS, G-1) to the Center for Military History (CMH), where the list is now maintained in an online format. With CMH responsible for the reading list, it should come as little surprise that the spotlight is on history. The study of military (and more general) history is not unimportant; indeed, it should be a fundamental component of an officer’s self-development program.

The CSA’s Professional Reading List was last updated in July 2004. It is divided into four sub-lists, each targeted at officers at different points in their careers and development. Although some recent books have been added to the list for senior leaders (for example, The Lexus and The Olive Tree: Understanding Globalization, Thomas Friedman, 2000; and Transformation Under Fire: Revolutionizing How America Fights, Douglas Macgregor, 2003) these changes do not go far enough in the direction that the authors of Strategic Leadership Competencies want in order to guide the Army. The following list (primarily compiled from the past three years of summer reading recommendations at the Robert H. Smith School of Business, University of Maryland) provides the reader with some useful additions to the list.

Against the Gods: The Remarkable Story of Risk (Peter Bernstein) addresses the concepts of risk and uncertainty.

Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Malcolm Gladwell) considers rapid cognition and encourages readers to use rational intuition to make instant conclusions.

Bullies, Tyrants and Impossible People: How to Beat Them Without Joining Them (Ronald Shapiro and Mark Jankowski, with James Dale) offers strategies for dealing with difficult people.

How Soccer Explains the World: An Unlikely Theory of Globalization (Franklin Foer) examines how soccer can help us understand how international forces affect politics and life around the world.

Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (Michael Lewis) considers how the Oakland Athletics general manager uses scientific management to make decisions quantifiable and accountable.

One Billion Customers: Lessons from the Front Lines of Doing Business in China (James McGregor) provides a historical overview of China’s transformation into a modern industrial state.

Rational Exuberance: Silencing the Enemies of Growth and Why the Future Is Better Than You Think (Michael Mandel) looks at technology, innovation and economic policy and growth.

The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the Organization (John Maxwell) shows that you don’t have to be at the top of an organization to lead.

The End of Poverty: Economic Possibilities for Our Time (Jeffrey Sachs) explores the causes and potential cures for global poverty.

The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (Malcolm Gladwell) examines social epidemics and a way of understanding quick and unexpected changes.

Trust: The Social Virtues and The Creation of Prosperity (Francis Fukuyama) studies the interconnectedness of economic life with cultural life.

Winning (Jack Welch, with Suzy Welch) presents the management wisdom developed during 45 years at General Electric.

Many of these titles are not directly about leadership (and definitely not about military history); however, they provide broadening experiences that aid in the self-development of strategic leadership competencies.

Col. John M. Collins’ concept of an “intellectual clearinghouse” is one example of the suggested use of the Internet and other forums. He describes the participation of a diverse membership (active and reserve component officers, NCOs, civilian employees, retirees, academicians, journalists and others) in online discussions on topics of interest. A small staff solicits opinions, encourages controversy, screens responses and synthesizes opinions for presentation to decision makers. While he focuses on the primary benefit of such groups being their contribution of innovative thinking to national power, the individual members gain tremendously from participating. Members of the Warlord Loop, a 150-person open-source e-mail net focused on national security issues and run by Col. Collins, heartily affirm the value of their involvement in their strategic leadership competency development.

As part of the CSA’s leader self-development focus area known as the bench, the Army has recently implemented a self-development tool that is a version of the 360-degree assessment called the leader personal feedback tool, which leaders can use to gain candid feedback about their leadership skills from superiors, peers and subordinates. To ensure that responses are both honest and candid, safeguards in the system keep the results completely confidential and the responses totally anonymous. Feedback from self-initiated assessment tools (like the 360-degree assessment) throughout a leader’s career will be stored in a leadership development portfolio (LDP) to permit a cumulative view of self-development over time. Other tools being prepared are: cultural awareness, personality awareness, critical thinking tool and a coach’s journal.

The LDP is available 24/7 via Army Knowledge Online (AKO) to provide continual opportunities for self-development.

By providing immediate, relevant and compelling feedback, the LDP provides a professionally supported forum to strengthen the pillar of self-development by promoting leader adaptability through increased self-awareness.

Another interesting use of the Internet by and for leaders at the direct and organizational levels is www.companycommand.com, obviously familiar to this magazine’s readers. This web-based community was founded in 2000 by a small group of officers serving at West Point as a way for company commanders to share their ideas with leaders across the Army. There is now a sister site, www.platoonleader.org. In 2004 the Army began providing official support for the sites. As today’s junior officers familiar with these forums progress through their careers, perhaps the Army should create a web site that focuses on issues facing strategic leaders. While these organizations may be new to the military, the Community of Practice (CoP) concept has been around for 15 years. The CoP definition has changed since then to incorporate the ideas that members have a shared set of interests and are motivated to do something about them, and that CoPs are self-generating, with self-selecting members that are not necessarily colocated.

Encouraging officers to participate in specific groups and organizations is clearly not a good idea, but it makes sense for the Army to make known the benefits of participation in extra-military groups of individuals’ own choosing to their self-development.

Whether the groups are academic (for example, the American Mathematical Society), professional in nature (for example, the Society for Human Resource Management), social (for example, college alumni associations, car clubs or others) or service-oriented (for example, Rebuilding Together With Christmas in April) is not so important; the interaction and exchange of ideas with others outside the Army but within an officer’s broader interests are what is critical to self-development.

Although the Army has made some progress toward each of the three recommendations of the authors of Strategic Leadership Competencies, there is much that remains to be done. This is especially true with regard to the final recommendation concerning ways to improve the self-development of strategic leadership competencies, but will not occur without determined efforts by both the Army as an institution and individual officers.

Only by continuing the work already begun, following through on the recommendations outlined above and developing other innovative solutions will the Army produce the best strategic leaders for its soldiers.




Maj. Scott T. Nestler is a full-time Ph.D. student in management science at the R.H. Smith School of Business, University of Maryland. He is an operations research analyst with experience as a force structure analyst in Army G-1, Plans Division and as an assistant professor in the Mathematical Sciences Department of the U.S. Military Academy at West Point. His operational experience was with Patriot air defense missile units in Texas, Saudi Arabia and South Korea.
 

Mensaje de bienvenida

febrero 1, 2008

¡Bienvenidos al blog independiente español de seguridad y defensa!

Iniciamos nuestra andadura con el modesto objetivo de servir de foro para el intercambio de ideas, obras y opiniones relacionadas con el mundo de la defensa y con el pensamiento estratégico.

Invitamos a todos aquellas personas que estén interesadas en compartir información, hacer propuestas, o difundir opiniones a participar en este blog.

El aporte de ideas ayuda a crear criterio y en el campo de la defensa , y de la estrategia en particular, en España estamos muy necesitados.

El foro pretende ser tan libre como el orden permita y desde ya empieza a evolucionar. Sin reglas a priori, será la propia dinámica de la participación la que las marque…si es necesario.

Convencidos de que los profesionales de la milicia en nuestro país están capacitados para crear opinión, y de que siempre son pocas las vías para hacerlo, pretendemos que la membrana entre el pensamiento militar y la opinión pública sea más permeable que nunca…en los dos sentidos. De manera que la pequeña pero selecta comunidad de intelectuales y profesionles que se dedican en España a la seguridad y la defensa pueden, y querríamos que lo hicieran, jugar un papel fundamental.

Bienvenidos pues, militares y civiles. Quedan todos invitados a construir su blog…

   

¡Hola, mundo!

febrero 1, 2008

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